뉴욕타임스에 2024 최고의 영화를 리뷰하는 기사가 올라왔다. NYT를 구독해야 볼 수 있다.
NYT 내 영화를 평론하는 두명의 기자가 각각 10개의 영화를 꼽았다. 둘의 리스트에 겹치는 것도 있었으나 대부분 겹치지 않았다.
재미있는 디테일은 짤막한 각 영화 리뷰 밑에 독자가 영화를 봤는지, 또는 앞으로 보길 원하는지 체크하는 칸이 있다는 거였다. 간단한 인터랙브이다.
이렇게 체크를 하고 나면 기사의 맨 하단에 내가 봤던 것, 보고 싶은 것들이 리스트화 하여 이미지로 모이고, 이걸 다운로드 받을 수 있다.
영화 티켓 같은 디자인의 저 이미지를 png 파일로 저장할 수 있다.
NYT 의도는 저 파일을 다시 인스타나 틱톡 같은 데에 올리라는 것일 테지만, 아쉽게도 소셜미디어에서 저런 이미지 파일을 찾아보긴 어려웠다.
하지만 간단한 코딩과 디자인, 그리고 아이디어가 돋보이는 기사라는 생각이 들었다.
뉴욕타임스가 2021년 실적을 발표했다. NYT 실적은 당연히 좋은데, 너무 당연해서인지 실적 자체보다는 이외의 뉴스들이 화제가 됐다.
과거 실적 블로그 글
☞ 이 정도면 넷플릭스 아닌가? NYT 실적 분석하기 (2020년)
☞ NYT의 ‘독보적인’ 디지털 저널리즘 (2019년)
☞ 뉴욕타임스 2018년 실적:디지털 전환 순항 중
먼저 실적을 간단히 요약하자면,
NYT가 잘한다는 건 이제 이견이 없다. 탄탄한 구독 성장세를 보이고 있다. 어차피 떨어질 종이신문 구독은 6% 하락으로 방어했고, 디지털 구독이 19% 늘었다.
이제 NYT에 돈을 내고 콘텐츠를 보는 숫자는 880만. 하지만 NYT가 스스로 밝혔듯이 이건 구독(subscription)의 숫자이지 구독자(subscriber) 숫자는 아니다. 구독자는 저보다는 좀 적을 것이다.
그렇지만 NYT는 방점을 여기에만 두고 싶진 않은 것 같다. 이번에 어닝을 발표하면서 제목을 ‘1000만 구독 달성’으로 뽑았다. 디 애슬레틱이라는 스포츠 전문 매체를 인수한 이후 거기의 구독 120만을 합한 것이다. 880+120=1000.
디 애슬레틱은 프로 스포츠를 커버하는 매체다. 구단을 전담 취재하는 베테랑 기자들이 많다. 매체 성격이 대중적이라고 할 순 없으나 매니아 독자들을 갖고 있다.
이적 시즌이 되면 수많은 곳에서 디 애슬레틱 기사를 인용하기도 한다. 내가 팬질을 하는 아스날의 경우도, 1티어 기자인 데이비드 온스테인이 디 애슬레틱에 있다. 내부 소식에 정통해 누가 어느 팀에 얼마 받고 가는지 기사를 쓰면 정답률이 높다.
하지만 이번 인수가 호평만을 받는 건 아니다. 우선 좀 비싸게 샀다는 평이 있고, 디 애슬레틱 독자들이 싫어한다는 얘기도 있다.
NYT가 디 애슬레틱을 5억5000만 달러를 주고 인수했는데, 뽕을 뽑으려면 얼마나 더 구독자를 모아야 할까?
디 애슬레틱의 구독료는 연간 기준 47.88달러. 현재 구독자수는 120만 명이다. 기자수는 대략 600명이라고 하고 아래와 같이 계산기를 두드려본다. 구독 매출만 우선 잡아보고 기자의 연봉은 10만 달러라고 대충 퉁쳐보겠다.
이것만 보면 구독자가 현재의 더블이 됐을 때 이익이 5500만 달러 정도로 인수가의 1/10 수준이 된다. 다시 말해 10년 이상 잘 키우면 본전을 뽑는다는 얘기.
난 디 애슬레틱 구독자가 NYT 독자들과 궤가 달라 좋은 것 같다. NYT가 구독 사업을 효과적으로 확장한 셈이 되기 때문이다. 디 애슬레틱을 보는 사람들은 민주당과 공화당 인사가 무슨 합의를 했는지 관심 없다. 감독과 선수가 어떤 갈등이 있었는지는 관심이 많을 것이다. 어떤 CEO가 샐러리를 많이 받고, 회사의 시총이 올라갔다는 것도 그다지 궁금하지 않을 것이다. 하지만 이번에 아스날에서 바르셀로나로 이적한 오바메양의 주급이 얼마인지, 이적료는 얼마인지는 초미의 관심사다.
단기적으로 디 애슬레틱의 독자들이 NYT가 싫어, 또는 요금제가 바뀌어 이탈할 수는 있겠다. 그러나 현재의 퀄리티를 유지 또는 올려간다면 구독자 확보(현금 확보) 차원에서 좋은 자원이 될 것 같다.
이번에 워들(Wordle)은 NYT가 실적 발표 직전에 인수를 발표한 게임 업체다. 게임 룰은 간단하다. 6번의 시도를 하여 5글자로 된 단어를 맞추는 게임이다. 특이한 건 하루에 한 문제만 풀 수 있다는 것. 웹사이트를 통해 들어가서 바로 플레이해볼 수 있다.
워들에서 밝히기론 현재 이용자는 30만명. 재밌는 건, 출시 두달 만에 그렇게 늘어났다는 거다.
게임을 개발한 조쉬 워들은 처음엔 그의 와이프를 위해 게임을 만들었다. 와이프가 원래 단어 게임을 좋아한단다. 그러다 ‘워들’ 게임을 가족 왓츠앱에 올렸는데 좋은 반응을 얻었던 것 같다. 그래서 출시하게 된 것.
On Nov. 1, 90 people played. On Sunday, just over two months later, more than 300,000 people played.
Josh Wardle, a software engineer
단순한 게임인데 중독적이다. 하루에 한번 밖에 못하는 게 아쉽기도 하다. 90명이 이용하던 게임은 두달 만에 30만이 즐기는 게임이 됐다.
NYT 퍼즐은 수많은 사람들이 즐긴다. 퍼즐 크레이이터도 있다. 이들이 인수할 정도면 굉장한 흡입력 있는 것으로 인정받은 셈.
현재 NYT는 게임, 쿠킹 등 비뉴스 콘텐츠에 214만명의 회원을 확보하고 있다. 아직 워들은 NYT 체제로 전환되진 않았다. 곧 NYT 게임에 묶여 하루에 몇 차례 플레이할 수 있게 된다면 꽤 좋은 호응이 있지 않을까.
NYT의 디지털 구독 중 뉴스와 비뉴스의 증가 추이를 살펴보면(아래 표), 지난 21년 4분기에 처음으로 비뉴스의 증가폭이 뉴스를 앞섰다. 디 애슬레틱과 워들의 인수는 이런 추세에 대응하는 좋은 전략 같다.
하지만 NYT가 뉴스를 2순위로 두진 않을 것 같다. 디 애슬레틱도 엄밀히 뉴스다. 단순 스포츠를 즐기는 걸 넘어 빠른 정보를 알고 싶어하는 독자들이 모여있다. 워들 같은 단어 게임은 뉴스를 좋아하는 사람들의 취향과 부합한다. RPG나 아케이드 게임이 아니다. 머리를 쓰고 교양을 늘리는 게임이다.
지식인들이 즐기는 구독 매체가 점점 되어가고 있다. 아주 적극적으로.
약간 늦었지만, 올해도 어김없이 돌아오는 뉴욕타임스 실적 정리.
과거 실적 블로그 글
☞ NYT의 ‘독보적인’ 디지털 저널리즘 (2019년)
☞ 뉴욕타임스 2018년 실적:디지털 전환 순항 중
참고한 뉴욕타임스 실적 자료
☞ 2020 Annual Report
☞ 2018 Annual Report
나날이 늘어가는 구독 서비스의 성장이 놀랍다. 작년 한해는 코로나로 인해 대부분 업계가 타격을 받은 해였다. 광고가 주수입원이 되는 언론사도 마찬가지. 하지만 NYT에게는 구독 모델이라는 더 탄탄한 비즈니스 모델을 세워가는 해였던 것 같다.
총 매출은 감소했다. 코로나 영향으로 당연한 결과. 하지만 구독 매출은 10.3% 증가했다.
2016년부터 구독자수 추이를 살펴보면 다음과 같다. (회색 음영 부분은 대략적인 수치) 종이 신문이 줄어드는 반면 디지털 가입자는 증가하고 있다. 그것도 아주 빠르게. 2020년 52% 성장은 경이롭기까지 하다. 대선과 코로나 버프를 받은 것이긴 하지만.
디지털 구독이 늘면서 매출도 늘었다. 총 29.9% 증가. 뉴스가 27.6%, 게임이나 쿠킹 등 비뉴스 콘텐츠 구독 수익이 59.4% 증가
이를 2016년부터 표로 정리하면,
뉴스도 대단한데, 비뉴스 부분 성장률이 좋다. 매년 50% 이상씩 성장. 크로스워드나 쿠킹에 투자를 아끼지 않는 이유가 있다.
광고매출은 줄었다. 코로나 영향이 클 거다. 2019년이 전년도에 비해 4.9% 줄어든 반면, 2020년에는 26.1% 감소. 디지털은 12.2% 감소한 반면, 지면은 39.4% 감소했다.
하지만 NYT는 더이상 보통 언론사가 아니다. 구독 매출이 70% 이상을 차지한다. 아래 2020년과 2019년 매출 비중을 보면 명확하다.
위의 표2를 표1로 나누면 인당 얼만큼을 NYT 디지털 구독에 썼는지를 계산할 수 있다.
2016년에는 125달러, 즉 14만원 정도를 썼다면, 2020년에는 89달러로 약 10만원을 썼다. 월에 8~9천원이다. 유튜브나 넷플릭스 이용료와 비슷하다.
뉴스 비용이 비뉴스 비용보다는 크다. 뉴스는 4주에 8달러인 반면, 쿠킹은 5달러이고, 게임은 30일 기준 3.47달러다.
그런데 비뉴스는 소비액이 유지되는 반면 뉴스 쪽은 금액이 점점 줄어든다. 뉴스 쪽은 웰컴 할인이나 학생 할인이 대대적으로 들어간다. NYT가 점점 공격적으로 마케팅을 하면서 1인당 매출은 떨어지는 것 같다.
하지만 구독자가 플러스 되더라도 비용이 플러스가 되진 않는 비즈니스 모델. 더 마음껏 돈을 써도 될 것 같다.
콘텐츠 퀄리티도 대단해지고 있다.
얼마 전에도 올렸지만(인도 대기오염과 두 아이의 삶을 다룬 스토리), 디지털에서 보여줄 수 있는 뉴스의 본질적인 가치를 잘 담고 있다. 가령, 왜 대기오염 문제가 심각한지, 그게 빈부격차와는 어떤 관계인지, 실제로 삶에 어떤 영향을 끼치는지 등을 너무나 훌륭하게 보여준다. 모바일에서도 잘 구동되고, 차트와 사진, 영상의 구성도 간결하고 이쁘게 표현한다.
코로나 시대, 방대한 정보도 프로페셔널하게 전달한다. 전세계 코로나 맵, 백신 접종 현황, 백신 개발 현황 등… 이게 정말 한 언론사가 만들고 운영하는 게 맞나 싶을 정도다. 유료 구독자가 충분히 돈을 내고 본다는 자부심을 갖게 한다.
진짜 넷플릭스처럼 되는 거 아닌가. NYT, Netflix. N씨들이 잘하네…
언론재단에서 발간한 뉴스 기업을 위한 구독 경제 매뉴얼. 다양한 사례와 수치들이 잘 정리돼있다. 수치 위주로 메모!
WP의 경우 8%의 독자가 전체 트래픽의 50%를 발생. 업계 평균은 7% 정도. NYT는 2015년 12% 독자들이 88% 페이지뷰를 발생. 이들을 타겟팅 하는 게 구독 경제의 핵심.
피아노미디어 데이터에 따르면 전체 방문자의 50~70%가 순방문자이며, 페이월을 맞닥뜨리는 비율은 1.8~6.5%. 이중 구독자로 전환하는 비율은 0.01~2%밖에 안 됨.
NYT는 장기적으로 1000만명을 넘어 3000만명까지 유료 독자의 목표를 늘려 잡을 계획. 가입자당 평균매출(ARPU)이 2020년 기준으로 100달러. 3000만명 목표를 달성하면 구독 매출만 30억 달러를 넘게 됨.
2017년부터 400명 정도 기자를 충원했고, 편집국 인원만 1750명 이상.
디지털 컨설팅 업체인 트와이프모바일에 따르면 미국과 유럽의 뉴스 이용자(4000명 대상 조사)의 51%는 뉴스플로우 독자, 49%는 뉴스에디션 독자.
폴란드의 가제타브로르챠의 분석. 특별히 강조하는 지표는 중단율(Stop rate). 전체 방문자 가운데 페이월을 맞닥뜨리는 비율을 뜻함. 500개 언론사의 중단율 중간값은 1.8%. 구독 모델이 지속 가능한 비즈니스로 되려면 중단율이 6% 이상은 돼야 함. 이러한 언론사는 전체의 10% 밖에 안 됐음.
구독 정지 전환율(Paid Stop Conversion Rate)는 페이월을 맞닥뜨린 사람 중 구독으로 전환된 비율. 500개 언론사 중간값은 0.5%, 상위 10%의 평균은 1.3%. 상위 10%사만 보면 1만명 방문시 600명이 무료기사를 다 읽고 이 중에 7.8명이 유료 구독자가 된다는 것.
구독 정지 전환율은 무료기사가 10건일 때 평균 0.57%로 가장 높게 나옴. 무료 기사가 20건 이상인 경우 전환율이 최대 1.02%에 그침. PSCR은 1~2%로 유지하는 게 관건.
노르웨이 미디어 그룹 아메디아(Amedia) 분석 결과, 구독으로 전환될 가능성이 가장 높은 기사는 교통과 의료, 범죄, 법률, 부동산, 그리고 사건사고 기사. 흔히 생각하는 것과 달리 정치와 스포츠 기사는 별 효과가 없었음.
지역 기사를 읽는 독자들은 전국 단위 기사를 읽는 독자들보다 구독으로 전환할 가능성이 5~10배 높음.
한달에 5건 이상 읽는 독자들은 그렇지 않은 독자들보다 구독 전환 가능성이 5~10배 높음. 여러 디바이스에서 접속하는 독자와 여러 카테고리를 찾는 독자들은 2~3배 더 높음. 소셜미디어를 팔로우하는 독자들도 4~6배 높음
WP에선 구독 2년이 되는 시점에 할인 쿠폰을 보내는 게 효과가 컸음. 시애틀타임스는 신용카드 유효 기간 만료로 구독을 중단하는 독자가 전체 구독 중단의 62%를 차지. WP는 신용카드 유효 기간이 끝나간다는 메시지를 보내고 카드 정보를 업데이트 할 경우 혜택을 주면서 관리.
댈러스모닝뉴스: 첫 방문자에게 기사 무제한으로 보여줌. 두번째 방문에는 이메일 주소를 요청. 나흘 뒤부터는 기사를 더 읽을 수 없게 됨. 확보한 이메일 주소로 뉴스레터를 보내고 정기 구독 유도. 핵심은 날마다 찾아와서 읽어야만 하는 뭔가를 제공해야한다는 것.
통신사 뉴스는 브랜드 가치가 희석. 유료 전환이 목표라면 자사 콘텐츠로 승부 봐야.
구독 옵션은 최대한 단순하게. 월별 결제와 연간 결제를 나눈다면 연간 결제는 10배 정도 할인을 줘야. 시애틀타임스는 구독 신청에 기입해야 할 항목을 24개에서 9개로 줄인 뒤 구독 전환이 35% 늘었다고.
“이 보고서를 누구보다도 미디어오늘 기자들에게 읽게 하고 싶지만 아마도 다들 관심이 없을 것이다”
…..ㅋㅋㅋ
스노우폴로 인터랙티브 스토리를 유행시킨 뉴욕타임스. 한때 국내에도 이런 기사류의 바람이 불었으나, 대부분 가시적인 수익성이 없어 포기했다. 하지만 NYT는 꾸준히 만들어오고 있다. 그리고 점점 업그레이드 되는 게 느껴진다. 이제는 하나의 다큐를 보는 듯한 느낌.
NYT의 인터랙티브는 ‘종합 콘텐츠 선물세트’다. 취재, 영상, 데이터가 빼곡한데 잘 정리돼있다. 과하지 않고 강약조절이 뛰어나다. 지난달 인도의 대기 오염과 빈부격차를 다룬 기사도 그렇다.
Who Gets to Breathe Clean Air in New Delhi?
Monu and Aamya live in one of the world’s most polluted cities. Only one of their families can afford air purifiers.
인도 뉴델리는 세계에서 가장 공기 오염이 심한 수도다. NYT는 여기에 사는 13살 Monu와 11살 Aamya의 하루를 카메라에 담았다. 아침에 일어나서 다시 잠자리에 들기까지의 전 과정을 말이다.
기상할 때, 식사할 때, 등교길에, 학교에서, 잠자리에 들 때 등 각각 이들이 접하는 공기의 오염도를 측정했다.
Monu네는 가난한 생활을 한다. Monu는 아침에 잠에서 깨면 모기장을 걷고 밖으로 나간다. 밖에선 엄마가 불을 때워 밥 준비를 한다. Aamya네는 중산층이다. 문과 창문이 있는 방은 바깥의 오염된 공기를 잘 차단해준다. 침대 곁에는 3대의 공기청정기가 있다.
Monu네 집은 강 근처 슬럼가에 위치해있다. 주로 나무를 넣어 불을 때 식사 준비와 난방을 한다. 공기 오염을 걱정할 처지가 아니다. 음식이 떨어지는 게 걱정이다.
Monu가 Aamya에 비해 공기 오염에 4배 이상 노출돼있다. 이러면 5년 이상 생명이 단축된다고 한다. 조금씩 삶을 갉아먹고 있는 것이다.
둘이 사는 동네의 공기질 자체가 다르다. 오염된 공기 입자는 눈과 목, 머리의 통증을 유발할 뿐 아니라 간과 뇌 건강도 해친다.
팬더믹이 터진 후 인도의 락다운으로 공기질은 잠시 좋아졌다. 하지만 여름 락다운이 해제되고 다시 오염도가 상승했다.
같은 아침이지만 누군가에겐 퀴퀴하고 누군가에겐 쾌적하다.
교실 풍경도 다르다. Monu네 학교는 벽도 문도 없다. 선생님은 자원봉사자들이다. 머리 위로는 지하철이 5분마다 지나간다.
저녁 식사 준비. Monu네 집은 불을 피운다. Monu는 숙제를 끝내고 불 피워 음식 준비하는 엄마를 구경한다. 주방과 다른 생활 공간이 분리되지 않았다.
Aamya네는 별도 분리된 주방에서 요리를 한다. 집에서 일하시는 분이 식사 준비를 맡는다.
Monu의 엄마는 대기 오염에 대해 별로 생각해보지 않았다. 반면 Aamya의 엄마는 딸의 천식도 그렇고, 제일 걱정되는 요인이 대기 오염이라고 한다. 그녀는 교육을 잘 받은 기업인 출신이다.
둘의 아침이 달랐듯 저녁도 달랐다. 저녁의 공기 빈부 격차는 더 커졌다. Monu네에서 요리와 난방을 위해 불을 피웠기 때문이다.
담담히 전하는 팩트 속에서 ‘공기 빈부 격차’가 확 체감된다. 근래 본 인터랙티브 스토리 중 가장 나았다. 꼭 한번 들어가서 보길 권한다.
우리 회사처럼 동아일보도 올해 100주년을 맞았다. 한 기업이 100년을 지속하는 동안 얼마나 많은 일이 있었을까. 업다운을 반복하며 지금까지 회사를 유지해온 저력들이 대단하다.
동아일보는 이를 기념하듯 100주년 보고서를 발행했다. 이름은 ‘레거시 플러스’. 공개된 리포트는 아닌 것 같다. 딱히 비밀은 아니지만 내부에서만 보는 듯하다. 공개된 지는 조금 됐지만, 기록 차원에서 남김.
이 리포트가 100년의 사사는 아니다. 사실 이 리포트는 디지털을 대비하자는 제안이다. 지난 100년은 이러이러하게 해왔는데 앞으로는 디지털이 중요하니 저러저러하게 잘 대비하자는 거다.
그런데….
보다보니 동아의 이 레거시 플러스는 눈에 안 들어오고 뉴욕타임스의 보고서가 계속 생각이 난다. NYT가 2014년과 2017년에 내놨던 혁신 리포트와 2020 리포트. 왜냐면, 같은 디지털 전환 리포트인데 너무 비교가 돼서…
동아는 뉴욕타임스와 비교되리라는 걸 알았을까? 그.리.고. 거기에 비해 다소 허접스럽다는 것도 미리 인지했을지…
동아 리포트는 간단히 아래 3문장으로 요약된다.
‘히어로’라는 단어가 많이 나오는데 개인적으론 거슬린다. 빵 터지는 콘텐츠, 네임밸류 좋은 저널리스트가 히어로일텐데… 과연 디지털이 히어로들만으로 된다고 생각하는 걸까? 나는, 한명의 기자가 파급력 있는 단독 기사를 쓰는 시절에 갇혀있다는 느낌을 받았다.
디지털은 한명의 히어로 또는 소수의 어벤저스가 다가 아니다. 여왕개미도, 일개미도, 전투개미도 필요하다. 각자의 역할에 충실한 팀웍 좋은 조직이 더 필요한데 동아는 이보다 히어로가 필요한 듯 하다.
좀 더 인상적인(?) 느낌들을 적어본다.
뉴욕타임스는 참 대단한 회사다. 시간이 지날수록 그 진가가 빛을 발하는 것 같다.
NYT는 지난 리포트는 동아와는 사뭇 다르다. 회사의 100주년이 중요한 게 아니라, 시대가 흘러가고 회사가 어떤 위치에 와있냐, 현재 상태를 어떻게 타개해갈 것이냐에 초점을 맞춘다.
NYT는 큰 그림을 이미 수년전부터 그렸다. 그래서 보고서에는 콘텐츠, 광고, 유료화, 플랫폼, 서비스, 인력, 일하는 방식, 독자, 비전 등 다양한 분야 총망라돼있다.
NYT는 어떠한 태도로, 어떠한 방식으로 작업을 개선시킬지에 초점을 맞춘다. 비전을 공유하고, 목표대로 실행하고, 기자와 기획자, 개발자 등이 협업하자는 등 콘텐츠가 만들어지는 과정 하나하나에 디테일한 제언을 한다.
NYT는 본인들을 더 깊게 들여다봤다. NYT는 NYT의 사례를 들어 말한다. 자신들의 문제점을 찾아 자신들만의 해결책을 제시한다. 그런데도 그 해결책이 전세계 언론의 표준이 되어가고 있다. NYT는 본인들이 대단한 걸 안다.
게다가 NYT는 저걸 대부분 실천하고 있다. (참고: NYT의 ‘독보적인’ 디지털 저널리즘) 2020년까지 달성하겠단 목표를 2019년에 해버렸다.
그래서, NYT 디지털은 계속 성장 중이다.
뉴욕타임스에서 뉴스레터를 여러개 받고 있다. 그중에 ‘For You: Catch up on today’s stories’라는 레터가 있다. 매일 날라오는데 사실 언제 어떻게 신청했는지는 가물가물.
레터를 열어볼 때도 그냥 휴지통에 넣어버릴 때도 있는데, 그런 나와는 상관없이 뉴욕타임스는 열일 중이다.
메일을 열면 깔끔한 디자인의 뉴스레터가 반긴다.
보통 큰 썸네일 기사 3개와 기타로 추천하는 기사 3개가 실린다. 첫번째는 내가 좋아할 것 같은 기사(We thought this might interest you). 음? 그런데 내가 저런 어드벤처류를 좋아했었나? 책 소식을 받고 싶긴 한데 저런 장르는 좀.. 뉴욕타임스가 거기까진 파악을 못했나보다.
두번째는 내게 추천하는 기사, 세번째는 다른 독자들이 읽은 인기 기사다.
흥미가 가는 건 이 부분이었는데, 레터 상단의 ‘CHOOSE YOUR INTERESTS’를 누르면 위와 같은 페이지로 연결된다. 여기서 내 관심사를 선택할 수 있다. 테크, 비즈니스 위주로 다시 골랐다.
(관련글: 테크, 경제, 비즈니스 관련 뉴스레터 3가지)
썸네일 기사 3개 아래엔 레터의 피드백을 해달라는 문구가 나오고 그 밑엔 다른 카테고리의 기사들이 3개 뒤따른다. 이것도 한번 읽어봐, 하는 느낌. 피드백을 해보기 위해 ‘here’를 눌렀다.
만족했는지 그렇지 못했는지, 왜 그렇게 생각하는지 쓰게 돼있다.
어떤 기사를 제공받고 싶냐는 질문도 이어서 나온다. NYT가 추천하는 기사를 더 보고 싶은지, 독자적인 기사를 보고 싶은지, 맞춤 기사를 더 보고 싶은지 물어본다.
더 나은 상품(뉴스레터)을 만들기 위해 좀 더 연락해도 괜찮겠는지 물어본다. 노력이 가상해서 Yes를 하려다 귀찮을 것 같아 일단 No를 했다.
뉴욕타임스의 뉴스레터란을 들어가면 현재 운영 중인 레터의 리스트가 뜬다. 몇개인지 세어보니 총 66개였다. 이 많은 걸 어떻게 다 운영하는지 대단.
뉴스레터는 수익으로 직접 연결되진 않는다. 하지만 역할은 톡톡히 한다. 주로 트래픽 증가나 구독자 증가, 그리고 구독자 탈퇴 방지의 역할이다. 신경써서 상품(뉴스)을 만들고 있고 너를 위해 큐레이션을 해봤으니 돈내고 보든지 광고 보고 보든지 하라는 것.
우리나라는 아직 멀었지만, 그래도 NYT 보면서 패스트 팔로우를 해볼 만 하다.
1년 마다 돌아오는 뉴욕타임스 실적 정리. NYT가 아무래도 전세계 1등 신문사다 보니 거기서 발표하는 게 항상 화제가 된다.
우리도 한국의 1등 신문이라(고들 하여) 열심히 NYT를 보고 있다. 물론 그의 반의 반의 반의 반…..도 못하고 있지만 그들이 뭘 하나 보기는 열심히 본다. 아마 각국의 모든 신문사들이 이렇게 NYT를 지켜볼 것이다. 그리고 따라해보다가 잘 안 돼서 포기하기도 하고.
(관련글: 뉴욕타임스 2018년 실적:디지털 전환 순항 중)
뉴욕타임스는 2019년에도 성장했다. 물론 18년에도 성장했고 올해도 더 성장할 것 같다. 이제는 기존 권위있는 종이신문의 모습을 많이 탈피한 것처럼 보인다. 종이도 여전히 잘 하지만 성숙한 디지털 매체로 자리잡아가고 있다는 뜻이다.
디지털 연매출 8억 달러, 디지털구독자 440만명. 언론사가 디지털에서 실현할 수 있는 숫자가 맞나 싶을 정도다. NYT는 그걸 해냈다. 디지털 매출은 본인들의 목표 기한보다 1년을 앞당겨 해냈다.
1년 전 ‘Our Path Forward’ 보고서를 통해 뉴욕타임스는 2020년까지 디지털 매출 목표를 두 배인 8억달러로 정했다고 발표했습니다. 이 전략의 핵심에는 디지털 구독자 증가가 있습니다.
2017 NYT 보고서 ‘독보적인 저널리즘’ 중에서
…6년 전 0명으로 시작한 디지털 온리 독자가 작년 한해 50만명을 추가로 확보해 지금은 누적 150만명의 ‘디지털 온리’ 구독자들이 있습니다. 또한 100만명의 지면 구독자를 보유하고 있으며…
NYT은 2011년 유료화 정책을 도입한지 9년이 지나 440만명의 디지털 구독자를 얻었다. 2017년 보고서를 참고하면 2017년 초 150만명이었던 수치가 3년이 지나 3배로 성장한 것이다. 훌륭한 기록이고, 대단한 실행력이다.
특히나 기존의 텍스트 저널리즘 외에 다양한 사업들의 성과가 나오고 있어 눈에 띈다. 수익 보고서에 디테일하게 명시돼있지는 않지만, 먼저는 팟캐스트다.
미국 기준 항상 최상위에 랭크된 더 데일리(The Daily)가 최고로 흥행을 하면서 여기에 붙는 광고도 많이 늘었다고 한다. 더 데일리는 2017년 보고서가 발표되고 한달 뒤인 2017년 2월에 론칭했다. 타이밍을 보면 NYT가 정말 작심해 만든 작품으로 느껴진다. 실제 콘텐츠도 작심한 듯 퀄리티가 높다. 현지시각으로 매일 아침 6시에 나오는 팟캐스트는 진행, 리포트, 음향 등 품질이 말할 것 없이 최고다. 4명으로 시작한 팀은 해가 갈 수록 8명, 15명 늘더니 작년 기준 30명이 넘는 큰 조직으로 발전했다.
OTT 서비스 훌루에 선보이고 있는 주 1회 다큐 더 위클리도 기대해볼만 하다. 아직 구체적인 매출이 나오진 않았지만 라이센싱 수익을 꽤 거둔 것으로 알려졌다. 이러한 콘텐츠의 라이센싱 수익과 와이어커터 같은 서비스 저널리즘의 수익 등등이 기타 매출로 잡혔는데 2018년 4,940만 달러에서 7,980만 달러로 껑충 뛰었다. NYT는 이제 신문사를 넘어 종합 콘텐츠 제작사이자 플랫폼이 되고 있다.
NYT는 뉴욕증권거래소에 상장돼있다. 현재 시총은 7조원 정도. 2000년 중반 고점을 찍었다가 2010년대 본격적인 모바일 시대를 거치면서 주가가 많이 주저앉았다.
2011년 디지털 유료화, 2014년 보고서, 2017년 보고서 등 NYT의 굵직굵직한 발표들이 지나간다. 교과서적인 쇄신 과정을 거쳐 NYT는 실적을 많이 개선했으며, 무엇보다 디지털 시대에 완벽하게 적응해 미래 전망을 밝혔다. 주가는 이를 그대로 반영한다.
그러고보면 한국의 언론사 중에서 상장된 회사가 있었던가. 자회사 또는 계열사가 상장돼있는 경우는 있지만 본사가 상장돼있는 케이스를 난 모른다. 대부분 언론사의 기업 정보가 공개돼있지 않고, 또한 소수의 주주가 지배하고 있다.
뉴욕타임스는 다만 차등의결권 제도를 도입하고 있다. 거래 중인 주식의 대주주라도 의결권이 제한돼있다(클래스A 주식). NYT는 설츠버거 집안이 운영을 하고 있는데, 의결권이 있는 클래스B 주식을 88% 소유하고 있는 것으로 알려져있다. 그래서 이사회의 결정과 일반 주식의 주주의 이해가 엇갈릴 수는 있다. 하지만 안정적인 회사 경영을 보장해주고, 구성원들이 합의한 사항을 외부의 압력없이 지속할 수 있다는 장점이 있다.
차등의결권은 창업자가 자본시장의 압력을 무시할 수 있게 해주고, 단기 투자자들과 주주총회를 앞두고 벌이는 위임장 대결을 피할 수 있게 해주고, 연구개발을 축소하거나 기업 구조조정을 늦추는 등의 근시안적 조처를 피할 수 있게 해준다는 측면에서 기업의 최상의 방책이 될 수 있다.
HBR, 차등의결권은 금지해야 하는가?
NYT의 현재 상황을 긍정한다면 이러한 분석이 나올 수 있다. 회사 오너가 큰 그림의 방향을 제시하면, 똑똑한 구성원들이 머리를 맞대 세부 전략을 짠다. 그리고 그대로 실행한다. 그 결과는 매년 수치로 도출되고, 주주들은 이를 환영한다. 회사의 가치는 우상향한다.
한국에서도 이러한 모델이 나올 수 있을까?
뉴욕타임스가 자기네들 오디오 팟캐스트인 더 데일리(The Daily)를 확대한다고 발표했다. 그래서 사람도 더 뽑고, 취재부서와도 더 협업을 할 계획도 밝힘.
지속적인 보도와 미니 시리즈 제작, 현장 리포팅 강화 등이 주 내용이다. 올해 다 할 것들이라고 하니 잘 지켜봐야겠다.
The Daily will just keep getting stronger, and pushing the boundaries of what a daily news show can be and do. That means strengthening our ability to cover the news day in and day out, and it also means expanding our capacity to use The Daily for wildly ambitious storytelling. Runs of coverage, mini-series, on-the-ground foreign reporting — we are going to be doing all that in 2019.
신문사가 멀티미디어 시대에 무얼 더 할 수 있을지 고민이 많은데, NYT는 동영상보다는 오디오에 일단 무게를 더 둔 것 같다. 더 데일리는 2017년 2월 론칭했고, 평일 오전에 한두개의 이슈를 이슈를 20분간 깊게 다루는 걸로 시작했다. 3개월 만에 스트리밍과 다운로드 숫자가 2천만회를 넘겼음.
CP가 밝힌 인기 요인으로는, 글로벌한 이슈를 다룬다는 점, 그리고 제작진이 라디오 등 외부에서 데려온 인사라는 점이었다. 역시 신문사 인력으로는 한계가 있는 듯.
한편, 닐슨 코리안클릭에서 발행한 18년도 4분기 포털&소셜 보고서를 봤는데, 인상적이었던 게 트위터의 부활이었다.
정치 여론 조작 이미지가 워낙 강한 트위터라 이용자가 증가하더라도 뭐 다 그 바닥이 그 바닥이겠거니 생각했었는데, 의외로 꾸준하게 10대 후반~20대 초반 이용자들이 늘고 있다는 것이었다. 그것도 여성 이용자가(!).
한때 소셜네트워크를 적극적으로 이용했던 언론사들이 페북 알고리즘 변화로 소셜에서 맥을 못추는데, 여성 10~20대 이용자가 는다는 건 굉장한 일이다. 그런데, 그 원인 분석을 보니 아이돌 팬덤 효과였다. 트위터에서 아이돌 관련 키워드들이 자주 보이고 높은 활동성을 보인다는 것. 또한 이들은 ‘멀티미디어/엔터테인먼트’ 분야에서 가장 활발하게 활동한다.
문득 떠오른 건 포털 ‘실시간검색’ 탭이었다. 보통 뉴스 댓글 이런 게 많이 올라오는데 중간중간 트위터도 많이 보였었다. 이런저런 해시태그 많이 달아서… 팬덤도 조직적으로 움직인다고 가정하면, 트위터도 괜찮은 그들의 놀이터(내지 작업장)가 되겠구나 싶다.
하지만 소셜 서비스는 부침이 워낙 심한 서비스라, 이번에 트위터 이용자가 많이 늘었다고 해서 다시 대세가 된다, 이런 건 아니다. 트위터만큼 진짜 죽었다고 생각한 서비스도 어떤 흐름에 의해서 다시 부활하기도 하는 것처럼, 이 세계에선 예측이 전혀 의미가 없다는 사실을 또한번 확인하는 것이다. 이 세상에 영원한 것 없다더니, 영원은 커녕 1~2년도 앞서보기가 참 어렵다.
OK, 계획대로 되고 있어.
역시 뉴욕타임스 는 뉴욕타임스다. 전년도 실적을 발표하면서 뉴욕타임스는 이전에 선언했던 디지털라이제이션을 차근차근 진행하고 있다는 걸 보여줬다.
대단한 뉴욕타임스다. 2014년 혁신 리포트를 낸 이후 2017년에 한번 더 리포트(Journalism that stands apart)를 낸 뉴욕타임스는 그들이 분석하고 기대했던 대로 성과를 내고 있다.
뉴욕타임스는 구독자를 최우선으로 하는 것이 기본 사업모델입니다… 타사와 경쟁해 클릭을 최대로 만들거나 낮은 마진의 광고를 판매하는 것에 주력하지 않았습니다. PV를 이기려고 하지도 않습니다. 우리는 뉴욕타임스를 위한 건전한 사업 전략이 저널리즘을 더욱 강하게 하고, 전세계 수백만의 사람들이 기꺼이 뉴욕타임스를 돈을 지불하고 보게 될 것이라는 믿음을 주었습니다. 이러한 전략은 물론 우리의 오랜 가치와도 맞아 떨어집니다. 사용자들을 위한 여러 배려가 우리를 저널리즘적으로 훌륭함(journalistic excellence)으로 이끌 것입니다.
Journalism that stands apart(2017) 중에서
NYT는 철저하게 구독에 집중하고 있고, 실제로 이를 실행하는 중이다. 또한 독자들이 원하는 콘텐츠라면 크로스워드든 와이어커터든 레시피든, 다양한 소프트 콘텐츠를 만들어 팔고 있다. 한국의 정통 언론사라고 하는 곳들이 잘 하지 않는 거다.
하지만 NYT는 전통적으로 강한 정치, 사회, 경제 등 기획물 뿐 아니라 라이프 스타일에도 관심이 많다. 권위있는 언론사가 이렇게 방향을 잡고 일을 하는 게 놀랍다. WP도 이렇게는 잘 못따라간다.
우리는 전통적인 기획보다 지침을 제공하는 것에 대해 더 큰 기회가 있을 것으로 예상한다. 우리는 TV나 영화에서부터 패션 및 스타일에 이르기까지 문화가 변하는 순간 사람들이 문화를 큐레이트(curate)할 수 있도록 도와줄 수 있다.
Journalism that stands apart (2017) 중에서
우리는 언제쯤 저렇게 잘할 수 있을까?
뉴욕타임스는 뉴욕증권거래소에도 상장돼있다. 근 몇년 동안은 계속 오르는 중이다. 정확치는 않지만 2002년 최고가는 50달러 정도인데 경제 위기를 겪고 스마트폰 시대가 되면서 쭉 하락했다가 다시 반등하는 움직임을 보이고 있다. 주가가 오르는 동안 NYT 경영진은 ‘혁신, 혁신 그리고 혁신’을 부르짖었고, 다른 언론사들이 이걸 지켜보며 우선순위로 참고해왔다. 내 예상에는 2022년, 앞으로 3년 안에 50을 다시 찍지 않을까 한다.
