얼마전 브런치에 작가 신청을 해 또다른 브런치를 개설했다. 내 일상을 소소하게 적는 공간으로 쓸 예정이다. 그게 다른 사람들에게 도움이 될 수도 있으면 좋겠다는 생각이었다. 하지만 그렇지 않아도 괜찮았다.
그래서 굳이 지인들에게 알려주지도 않고 따로 홍보하지도 않고 그냥 글을 올렸다. 글을 쓰는데 상당한 시간이 걸렸지만 그걸 보상받으려 하진 않았다. 그냥 글을 정기적으로 올리는 데 의의를 두자는 것이었다.
처음엔 그래서 읽는 사람이 거의 없었다. 20명 안팎? 그런데 글을 읽은 대부분의 사람들은, 주로 브런치의 다른 작가들이었지만, 글을 읽으면 거의 다 좋아요를 눌러줬다. 신기했다. 그래서 내 글이 아주 이상하진 않구나 라고 다행으로 여겼다.
그런데 어느날, 네번째 글을 올리는 순간 조회수와 좋아요가 파바박 늘어났다. 뭐지? 브런치에서 보는 것도 아니었다. 브런치 통계를 보니 유입이 안드로이드-구글이었다. 아, 이게 구글 디스커버의 힘이구나.
요즘 회사 사이트 트래픽도 보면 구글로부터 들어오는 유입이 꽤 비중이 높다. 구글 관련 세미나 같은 데도 가보면 웹사이트를 운영하는 사람들 사이에선 구글 디스커버가 엄청 핫하다고 한다. 나는 그러려니 했는데, 내 브런치에서 어느날 갑자기 조회수가 급증하니 실감이 났다. 구글을 통해 정말 많은 사람들이 보고 있구나.
요즘 와이프와 환승연애4를 재밌게 보고 있다. 프로그램 자체도 재밌지만, 더 재밌는 건 방영 이후에 사람들이 어떻게 생각하는지를 보는 것이다. 각종 커뮤니티에도 올라오고, 짤로 숏츠로 편집되어 여기저기 돌아다닌다. 릴스를 보다 우연히, 커뮤니티 글을 읽으며 스크롤을 내리다 우연히 그러한 환승연애 후기를 마주치는 셈이다. 댓글들 위주로 유심히 보고 넘긴다. 그 콘텐츠들을 다시 찾아서 읽으려면? 다시 못찾는다. 이미 다 어디론가 지나갔고, 내겐 또다른 콘텐츠들이 몰려온다.
AI가 그려준, 나의 글이 알고리즘에 힘입어 여기저기 퍼져나가는 희망을 표현한 이미지
예전엔 무조건 네이버였고 실검이었다. 정말 많은 트래픽들이 몰렸고, 실검에 오르기 위한 전쟁이 벌어졌다.
그런데 요새는? 여기저기로 파편화된 것 같다. 구글, 인스타, 유튜브, 커뮤니티, 네이버 카페 등등. 이용자들이 다 갈리고 본인이 보는 것만 계속 본다. 유튜브 애용자인 나는 당연히 유튜브 콘텐츠가 아닌 게 관심받을 리 없다고 생각했는데, 그것도 얕은 생각이라는 걸 깨달았다. 구글 디스커버 같이 훌륭한(?) 플랫폼이 있으니 한낱 일상 브런치 작가인 나의 글도 수천, 수만의 사람들이 읽고 공감을 하고 댓글을 다는 것이다.
단순하게 글을 쓰고 잘 하면 책이나 내보자는 생각으로 브런치를 한 것이었는데, 의도치 않게 미디어 현장의 소용돌이로 다시 들어온 느낌이었다.
NYT가 디 애슬레틱을 5억5000만 달러를 주고 인수했는데, 뽕을 뽑으려면 얼마나 더 구독자를 모아야 할까?
디 애슬레틱의 구독료는 연간 기준 47.88달러. 현재 구독자수는 120만 명이다. 기자수는 대략 600명이라고 하고 아래와 같이 계산기를 두드려본다. 구독 매출만 우선 잡아보고 기자의 연봉은 10만 달러라고 대충 퉁쳐보겠다.
이것만 보면 구독자가 현재의 더블이 됐을 때 이익이 5500만 달러 정도로 인수가의 1/10 수준이 된다. 다시 말해 10년 이상 잘 키우면 본전을 뽑는다는 얘기.
난 디 애슬레틱 구독자가 NYT 독자들과 궤가 달라 좋은 것 같다. NYT가 구독 사업을 효과적으로 확장한 셈이 되기 때문이다. 디 애슬레틱을 보는 사람들은 민주당과 공화당 인사가 무슨 합의를 했는지 관심 없다. 감독과 선수가 어떤 갈등이 있었는지는 관심이 많을 것이다. 어떤 CEO가 샐러리를 많이 받고, 회사의 시총이 올라갔다는 것도 그다지 궁금하지 않을 것이다. 하지만 이번에 아스날에서 바르셀로나로 이적한 오바메양의 주급이 얼마인지, 이적료는 얼마인지는 초미의 관심사다.
단기적으로 디 애슬레틱의 독자들이 NYT가 싫어, 또는 요금제가 바뀌어 이탈할 수는 있겠다. 그러나 현재의 퀄리티를 유지 또는 올려간다면 구독자 확보(현금 확보) 차원에서 좋은 자원이 될 것 같다.
다양한 타겟팅 확보2. 워들 인수
이번에 워들(Wordle)은 NYT가 실적 발표 직전에 인수를 발표한 게임 업체다. 게임 룰은 간단하다. 6번의 시도를 하여 5글자로 된 단어를 맞추는 게임이다. 특이한 건 하루에 한 문제만 풀 수 있다는 것. 웹사이트를 통해 들어가서 바로 플레이해볼 수 있다.
게임을 개발한 조쉬 워들은 처음엔 그의 와이프를 위해 게임을 만들었다. 와이프가 원래 단어 게임을 좋아한단다. 그러다 ‘워들’ 게임을 가족 왓츠앱에 올렸는데 좋은 반응을 얻었던 것 같다. 그래서 출시하게 된 것.
On Nov. 1, 90 people played. On Sunday, just over two months later, more than 300,000 people played.
Josh Wardle, a software engineer
단순한 게임인데 중독적이다. 하루에 한번 밖에 못하는 게 아쉽기도 하다. 90명이 이용하던 게임은 두달 만에 30만이 즐기는 게임이 됐다.
NYT 퍼즐은 수많은 사람들이 즐긴다. 퍼즐 크레이이터도 있다. 이들이 인수할 정도면 굉장한 흡입력 있는 것으로 인정받은 셈.
현재 NYT는 게임, 쿠킹 등 비뉴스 콘텐츠에 214만명의 회원을 확보하고 있다. 아직 워들은 NYT 체제로 전환되진 않았다. 곧 NYT 게임에 묶여 하루에 몇 차례 플레이할 수 있게 된다면 꽤 좋은 호응이 있지 않을까.
NYT의 디지털 구독 중 뉴스와 비뉴스의 증가 추이를 살펴보면(아래 표), 지난 21년 4분기에 처음으로 비뉴스의 증가폭이 뉴스를 앞섰다. 디 애슬레틱과 워들의 인수는 이런 추세에 대응하는 좋은 전략 같다.
하지만 NYT가 뉴스를 2순위로 두진 않을 것 같다. 디 애슬레틱도 엄밀히 뉴스다. 단순 스포츠를 즐기는 걸 넘어 빠른 정보를 알고 싶어하는 독자들이 모여있다. 워들 같은 단어 게임은 뉴스를 좋아하는 사람들의 취향과 부합한다. RPG나 아케이드 게임이 아니다. 머리를 쓰고 교양을 늘리는 게임이다.
지난 글에서 WP의 CMS인 아크를 간단히 소개하고, 조선일보가 이 시스템을 사왔다고 썼는데요. 사실 아크는 포털을 염두에 두고 만든 CMS가 아닙니다. 자체 서비스를 최우선으로 두고 있죠. 다시 말해 WP의 홈페이지를 어떻게 하면 완성도 있게 꾸밀 것인가, WP의 웹 서비스를 매끄럽게 구현할 것인가에 초점을 맞추고 있습니다.
물론 외부와도 API 형식으로 연결돼있는 지점들은 있습니다. 구글 검색에 최적화할 수 있는 SEO 영역이라든지, 비디오 센터에 올린 영상을 바로 유튜브에 업로드할 수 있게 하는 기능이 그렇습니다. 하지만 여전히 중점은 자사의 웹사이트의 완성도를 높이는 겁니다.
그렇기 때문에 세계 유수의 언론사들이 아크를 도입했을 것입니다. 아크 덕분에 효율성이 올랐다든지 구독 서비스 등 수익화를 한 사례들이 있죠. 아크는 명실상부 전세계에서 가장 큰 CMS입니다.
그렇지만 한국엔 네이버라는 큰 변수가 있었습니다. 아크의 기술력과 완성도가 좋아도 네이버엔 최적화돼있지 않습니다. 그렇기 때문에 충돌하는 일들이 종종 있었고, 앞으로도 있을 겁니다.
9월 1일 개편한 조선일보 홈페이지
‘네이버 안에서만 놀아라’
하나는, 네이버뉴스의 ‘가두리 정책’입니다. 네이버뉴스를 이용하는 분들이 많으시겠지만, 기사를 보다가 외부로 빠져나갈 길이 별로 없다는 걸 아는 분들은 많이 않을 겁니다. 관련 뉴스도 네이버에서, 실시간 랭킹도 네이버에서, 동영상도 네이버TV 플레이어로 보게 됩니다. 이건 네이버의 정책이죠.
특히 모바일에선 뉴스를 검색하고 링크를 눌렀을 때 네이버에서만 돌아다니게 됩니다. 언론사 사이트로 아웃링크 되지 않죠. 네이버가 정한 정책입니다. 모바일 트래픽은 다 갖고 가겠다는 얘기죠.
네이버 모바일에서 뉴스 검색을 했을 때, 검색 결과에 뜨는 뉴스를 누르면 언론사 사이트로 이동하지 않는다.
네이버는 기사에 하이퍼링크를 허용하지 않습니다. 그들의 주장으로는 광고성 링크 등으로 잘못 빠져나가는 걸 막으려고 한다지만, 링크가 막혀있기 때문에 기사의 원소스 링크가 달려있어도 독자들은 이를 확인을 할 수가 없습니다. 아예 링크가 있다는 사실도 모르게 되죠.
또한 네이버엔 유튜브 영상을 붙이지 못합니다. 붙이려면 네이버TV 영상을 갖다 붙여야 하죠. 독자들이야 유튜브든 네이버TV든 플레이하면 그만이지만, 언론사 입장에선 영상을 두 곳에다 올려야 하는 번거로움이 따릅니다.
페이스북 같은 소셜미디어의 포스팅도 임베드하지 못해요. 페북의 영상을 따다 붙이면 공백으로 뜨고, 트윗을 넣으면 맥락을 알 수 없는 깨진 텍스트가 나타납니다. 독자들은 소셜미디어의 좋아요나 댓글 등의 인터랙션을 네이버뉴스 기사에서 활용할 수가 없어요. 그냥 캡처된 이미지만 줄창 보게 되죠.
위와 같은 기능들은 아크의 기사 입력기인 ‘컴포저’에서 기본으로 제공하는 기능입니다. 네이버 블로그에서도 깔끔하게 지원해주는데, 왜 유독 기사면에만 허용을 안 하는지 이유를 모르겠어요. 심하게는 “이것저것 붙이는 거 관리하기 귀찮으니 걍 심플하게 통일하자”라는 메시지로 들립니다. 아무튼 아크는 이 지점에서 삐걱거립니다.
뭔가 안 맞는 네이버
다른 하나는, 영상과 사진의 전송이 원활하지 않다는 겁니다. 소셜미디어 임베딩이야 그렇다 쳐도, 네이버TV 플레이어만 써야되는 건 그렇다 쳐도, 사진은 잘 보내져야 합니다. 하지만 사진도 어떤 경우엔 포털로 전송이 잘 되고, 어떤 경우는 그렇지 않습니다.
아크의 사진 설정엔 다양한 옵션들이 있는데, 이를 회사의 기술팀에서 세밀하게 검토를 하는 중입니다. 포털 전송이 되지 않았을 때 왜 그런지를요. 20~30개가 되는 옵션들을 하나하나 살피면서 네이버에 혹 걸리는 항목이 없는지 봐야 합니다. 네이버라는 좁은 틈 사이로 꾸깃꾸깃 들어가는 듯한 느낌이 듭니다.
네이버 모바일 ‘언론사편집판’의 모습. 빨간 선으로 표시한 것처럼, 네이버 뉴스 안에 FTP 파일 전송을 통한 네이버TV 플레이어가 삽입돼 있는 경우 저렇게 썸네일에 플레이 마크가 붙는다.
영상도 마찬가지입니다. 일단 이번 아크 도입으로, 우리의 영상을 비디오 센터의 서버(AWS)로 올리고 이를 네이버TV의 FTP로 전송해 네이버 기사면에도 뜰 수 있도록 셋팅을 했습니다. (다음도 마찬가지.) 그런데 몇몇 경우에는, 조선일보 사이트에선 잘 보이던 영상이 네이버에선 안 보이는, 현상이 발생합니다. 아예 영상이 붙은 기사가 전송되지도 않습니다. 일부는 해결 방법을 찾았지만, 아직 완성된 매뉴얼은 없는 상황. 네이버에 비해 다음(카카오)에선 뉴스와 영상이 매끄럽게 보입니다. 유독 네이버에서만 문제가 발생합니다. 그런데 가장 크게 신경을 써야하는 건 네이버죠. 독자가 많으니까요. 아이러니한 상황입니다.
네이버TV의 임베드 소스가 아크 상에서 입력이 잘 되지 않는 것도 문제입니다. 아크가 기본적으로 소셜링크로 제공하는 영역엔 들어가지도 않고요. html코드로 직접 삽입하면 사이트의 배열이 깨지는 등 오류가 발생하고 있습니다. 언젠가는 이를 잡겠지만, 일단은 문젯거리입니다. 네이버와 아크는 여러 모로 안 맞는다는 느낌입니다. 현대차에 테슬라의 오토파일럿을 장착한 것 같습니다.
우리에게 남은 숙제
워싱턴포스트는 이러한 우리의 고충을 이해할까요? 절대 그렇지 못할 겁니다. 그들에게는 가두리 양식장이 없으니까요. 세계 최대 검색 엔진인 구글은 아웃링크 정책을 고수합니다. 페이스북이나 트위터 같은 뉴스를 전하기 좋은 소셜미디어도 아웃링크를 허용합니다. 외국인 독자들이 언론사로 들어가는 길은 한두 단계 정도는 거쳐야 하지만, 적어도 좁은 길은 아닙니다.
그래서 WP는 아크를 사용해 하고 싶은 것을 다 합니다. 그렇지만 우리는 네이버도 신경 써야 하죠. 이건 단순히 하나 신경 써야 하는 걸 두개 신경 써야하는 문제가 아닙니다. 이곳과 저곳이 충돌날 때 어느 하나를 포기해야 하거나 둘을 모두 하향 평준화 시켜야하는 문제입니다.
앞으로 네이버를 선택하느냐, 언론사 단독으로 꿋꿋하게 살아남느냐를 지금 선택해야 하는 건 아닙니다. 그러기엔 언론사의 (생존을 위한) 실험이 충분하지 않았습니다. 또한 네이버가 주는 이익이 달콤하기도 합니다(전재료, 광고비, 트래픽 등등).
그렇다면 공존을 하면 되지 않느냐? 그건 또 아니라고 봅니다. 네이버 밑에선 조그만 것도 제대로 시도해볼 수 없습니다. 언젠가는 독립해 맨땅에서 헤딩을 하더라도 부딪혀야 합니다. 아웃스탠딩이 그랬고, 뉴닉이 그랬듯이요. 저는 아크의 도입이 조선일보엔 그러한 의미일 것이라고 생각합니다.
뉴욕타임스에서 뉴스레터를 여러개 받고 있다. 그중에 ‘For You: Catch up on today’s stories’라는 레터가 있다. 매일 날라오는데 사실 언제 어떻게 신청했는지는 가물가물.
레터를 열어볼 때도 그냥 휴지통에 넣어버릴 때도 있는데, 그런 나와는 상관없이 뉴욕타임스는 열일 중이다.
메일을 열면 깔끔한 디자인의 뉴스레터가 반긴다.
보통 큰 썸네일 기사 3개와 기타로 추천하는 기사 3개가 실린다. 첫번째는 내가 좋아할 것 같은 기사(We thought this might interest you). 음? 그런데 내가 저런 어드벤처류를 좋아했었나? 책 소식을 받고 싶긴 한데 저런 장르는 좀.. 뉴욕타임스가 거기까진 파악을 못했나보다.
두번째는 내게 추천하는 기사, 세번째는 다른 독자들이 읽은 인기 기사다.
흥미가 가는 건 이 부분이었는데, 레터 상단의 ‘CHOOSE YOUR INTERESTS’를 누르면 위와 같은 페이지로 연결된다. 여기서 내 관심사를 선택할 수 있다. 테크, 비즈니스 위주로 다시 골랐다.
1년 마다 돌아오는 뉴욕타임스 실적 정리. NYT가 아무래도 전세계 1등 신문사다 보니 거기서 발표하는 게 항상 화제가 된다.
우리도 한국의 1등 신문이라(고들 하여) 열심히 NYT를 보고 있다. 물론 그의 반의 반의 반의 반…..도 못하고 있지만 그들이 뭘 하나 보기는 열심히 본다. 아마 각국의 모든 신문사들이 이렇게 NYT를 지켜볼 것이다. 그리고 따라해보다가 잘 안 돼서 포기하기도 하고. (관련글: 뉴욕타임스 2018년 실적:디지털 전환 순항 중)
NYT 매출 ⓒinvestors.nytco.com
2019년 디지털 매출 8억 달러(약 9,500억원) 기록. 8억 달러는 NYT가 4년전 세웠던 2020년의 디지털 매출 목표로, 이를 1년 앞당겨 달성.
디지털 구독 매출은 18년 4억 달러보다 15% 늘어난 4억 6천만 달러(약 5,500억원) 기록. 이중 뉴스 구독 매출이 4억 2613만 달러.
2019년 한해에만 100만 신규 디지털 구독자 확보. 디지털 구독자만 총 440만명이며 종이신문까지 합하면 총 525만명이 NYT를 돈을 내고 보고 있음.
18년에 비해 19년 지면 광고 매출은 9.7% 떨어졌는데, 디지털 광고 매출은 0.6% 상승.
디지털 쪽에서의 미약한 상승은 디스플레이 광고 6.4% 감소와 기타(Other)의 25.5% 상승이 상쇄된 결과임. 여기서 기타에는 ‘더 데일리’ 등 팟캐스트에 붙은 광고 매출이 많은 부분을 차지할 것으로 추정됨. 지난 한해 847억원의 기타 디지털 광고 수익을 벌었음.
이외 수익으로는 훌루에서 서비스 중인 영상 다큐 시리즈 ‘더 위클리(The Weekly)’의 라이센싱 수익과 와이어커터 같이 제품을 리뷰해 레퍼럴 코드로 매출을 가져오는 사업 등이 있음.
뉴욕타임스는 2019년에도 성장했다. 물론 18년에도 성장했고 올해도 더 성장할 것 같다. 이제는 기존 권위있는 종이신문의 모습을 많이 탈피한 것처럼 보인다. 종이도 여전히 잘 하지만 성숙한 디지털 매체로 자리잡아가고 있다는 뜻이다.
디지털 연매출 8억 달러, 디지털구독자 440만명. 언론사가 디지털에서 실현할 수 있는 숫자가 맞나 싶을 정도다. NYT는 그걸 해냈다. 디지털 매출은 본인들의 목표 기한보다 1년을 앞당겨 해냈다.
1년 전 ‘Our Path Forward’ 보고서를 통해 뉴욕타임스는 2020년까지 디지털 매출 목표를 두 배인 8억달러로 정했다고 발표했습니다. 이 전략의 핵심에는 디지털 구독자 증가가 있습니다.
…6년 전 0명으로 시작한 디지털 온리 독자가 작년 한해 50만명을 추가로 확보해 지금은 누적 150만명의 ‘디지털 온리’ 구독자들이 있습니다. 또한 100만명의 지면 구독자를 보유하고 있으며…
NYT은 2011년 유료화 정책을 도입한지 9년이 지나 440만명의 디지털 구독자를 얻었다. 2017년 보고서를 참고하면 2017년 초 150만명이었던 수치가 3년이 지나 3배로 성장한 것이다. 훌륭한 기록이고, 대단한 실행력이다.
모든 광고 매출이 하락했는데, 디지털 기타 광고 매출만 25% 신장 ⓒinvestors.nytco.com
특히나 기존의 텍스트 저널리즘 외에 다양한 사업들의 성과가 나오고 있어 눈에 띈다. 수익 보고서에 디테일하게 명시돼있지는 않지만, 먼저는 팟캐스트다.
미국 기준 항상 최상위에 랭크된 더 데일리(The Daily)가 최고로 흥행을 하면서 여기에 붙는 광고도 많이 늘었다고 한다. 더 데일리는 2017년 보고서가 발표되고 한달 뒤인 2017년 2월에 론칭했다. 타이밍을 보면 NYT가 정말 작심해 만든 작품으로 느껴진다. 실제 콘텐츠도 작심한 듯 퀄리티가 높다. 현지시각으로 매일 아침 6시에 나오는 팟캐스트는 진행, 리포트, 음향 등 품질이 말할 것 없이 최고다. 4명으로 시작한 팀은 해가 갈 수록 8명, 15명 늘더니 작년 기준 30명이 넘는 큰 조직으로 발전했다.
OTT 서비스 훌루에 선보이고 있는 주 1회 다큐 더 위클리도 기대해볼만 하다. 아직 구체적인 매출이 나오진 않았지만 라이센싱 수익을 꽤 거둔 것으로 알려졌다. 이러한 콘텐츠의 라이센싱 수익과 와이어커터 같은 서비스 저널리즘의 수익 등등이 기타 매출로 잡혔는데 2018년 4,940만 달러에서 7,980만 달러로 껑충 뛰었다. NYT는 이제 신문사를 넘어 종합 콘텐츠 제작사이자 플랫폼이 되고 있다.
NYT는 뉴욕증권거래소에 상장돼있다. 현재 시총은 7조원 정도. 2000년 중반 고점을 찍었다가 2010년대 본격적인 모바일 시대를 거치면서 주가가 많이 주저앉았다.
2011년 디지털 유료화, 2014년 보고서, 2017년 보고서 등 NYT의 굵직굵직한 발표들이 지나간다. 교과서적인 쇄신 과정을 거쳐 NYT는 실적을 많이 개선했으며, 무엇보다 디지털 시대에 완벽하게 적응해 미래 전망을 밝혔다. 주가는 이를 그대로 반영한다.
ⓒGoogle Stock
그러고보면 한국의 언론사 중에서 상장된 회사가 있었던가. 자회사 또는 계열사가 상장돼있는 경우는 있지만 본사가 상장돼있는 케이스를 난 모른다. 대부분 언론사의 기업 정보가 공개돼있지 않고, 또한 소수의 주주가 지배하고 있다.
뉴욕타임스는 다만 차등의결권 제도를 도입하고 있다. 거래 중인 주식의 대주주라도 의결권이 제한돼있다(클래스A 주식). NYT는 설츠버거 집안이 운영을 하고 있는데, 의결권이 있는 클래스B 주식을 88% 소유하고 있는 것으로 알려져있다. 그래서 이사회의 결정과 일반 주식의 주주의 이해가 엇갈릴 수는 있다. 하지만 안정적인 회사 경영을 보장해주고, 구성원들이 합의한 사항을 외부의 압력없이 지속할 수 있다는 장점이 있다.
차등의결권은 창업자가 자본시장의 압력을 무시할 수 있게 해주고, 단기 투자자들과 주주총회를 앞두고 벌이는 위임장 대결을 피할 수 있게 해주고, 연구개발을 축소하거나 기업 구조조정을 늦추는 등의 근시안적 조처를 피할 수 있게 해준다는 측면에서 기업의 최상의 방책이 될 수 있다.
대단한 뉴욕타임스다. 2014년 혁신 리포트를 낸 이후 2017년에 한번 더 리포트(Journalism that stands apart)를 낸 뉴욕타임스는 그들이 분석하고 기대했던 대로 성과를 내고 있다.
뉴욕타임스는 구독자를 최우선으로 하는 것이 기본 사업모델입니다… 타사와 경쟁해 클릭을 최대로 만들거나 낮은 마진의 광고를 판매하는 것에 주력하지 않았습니다. PV를 이기려고 하지도 않습니다. 우리는 뉴욕타임스를 위한 건전한 사업 전략이 저널리즘을 더욱 강하게 하고, 전세계 수백만의 사람들이 기꺼이 뉴욕타임스를 돈을 지불하고 보게 될 것이라는 믿음을 주었습니다. 이러한 전략은 물론 우리의 오랜 가치와도 맞아 떨어집니다. 사용자들을 위한 여러 배려가 우리를 저널리즘적으로 훌륭함(journalistic excellence)으로 이끌 것입니다.
Journalism that stands apart(2017) 중에서
NYT는 철저하게 구독에 집중하고 있고, 실제로 이를 실행하는 중이다. 또한 독자들이 원하는 콘텐츠라면 크로스워드든 와이어커터든 레시피든, 다양한 소프트 콘텐츠를 만들어 팔고 있다. 한국의 정통 언론사라고 하는 곳들이 잘 하지 않는 거다.
하지만 NYT는 전통적으로 강한 정치, 사회, 경제 등 기획물 뿐 아니라 라이프 스타일에도 관심이 많다. 권위있는 언론사가 이렇게 방향을 잡고 일을 하는 게 놀랍다. WP도 이렇게는 잘 못따라간다.
우리는 전통적인 기획보다 지침을 제공하는 것에 대해 더 큰 기회가 있을 것으로 예상한다. 우리는 TV나 영화에서부터 패션 및 스타일에 이르기까지 문화가 변하는 순간 사람들이 문화를 큐레이트(curate)할 수 있도록 도와줄 수 있다.
Journalism that stands apart (2017) 중에서
우리는 언제쯤 저렇게 잘할 수 있을까?
뉴욕타임스는 뉴욕증권거래소에도 상장돼있다. 근 몇년 동안은 계속 오르는 중이다. 정확치는 않지만 2002년 최고가는 50달러 정도인데 경제 위기를 겪고 스마트폰 시대가 되면서 쭉 하락했다가 다시 반등하는 움직임을 보이고 있다. 주가가 오르는 동안 NYT 경영진은 ‘혁신, 혁신 그리고 혁신’을 부르짖었고, 다른 언론사들이 이걸 지켜보며 우선순위로 참고해왔다. 내 예상에는 2022년, 앞으로 3년 안에 50을 다시 찍지 않을까 한다.
작년에 제가 중국을 다녀왔습니다. 이번에 가보니 중국이 우리보다 2년 정도 앞서 있는 것 같습니다. 무려 2년입니다. 중국에서는 지금 이 시장은 전 중국이 폭발하고 있는 것 같습니다. 예를 들면 마사지를 받는 플랫폼이라고 하면 우리는 마사지를 호출하고 연결해주는 것을 생각할텐데 중국은 차원이 다릅니다. 마사지와 관련된 산업 자체가 완전히 바뀌고 있습니다. 마사지사를 고용하고 퀄리티를 높이고 연결하고 피드백을 받아서 또 퀄리티를 높이고 이런 식의 과정이 전분야에서 이뤄지고 있습니다. 여기에 중국의 거대자본이 들어가고 사람들이 들어가고 있습니다. 그게 우리보다 2년이 앞서서 지나가고 있습니다. 저는 어떤 조짐을 읽으면 항상 기회가 먼저 느껴졌습니다. 하지만 이번처럼 기회보다 공포감이 먼너 느껴지는 것은 처음입니다. 죽어라고 뛰고 있는데 차가 휙 지나가고 있는 느낌을 받아본 적이 있으신가요. 엄청난 해일이 조만간 대한민국을 덮칠거라 생각합니다. – 김범수 다음카카오 의장
만약 아래 질문 4개에 대해서 ‘YES’라고 대답한다면 살아남을 수 있다고 본다. (1) 이 매체가 10년 전 아닌 오늘날 미디어의 소비 행태를 잘 소화하는 시스템을 구축하고 있나? (2) 이 매체들이 많은 소비자를 확보하고 있고, 동시에 우수한 품질의 특별한 콘텐트를 가지고 있나? 혹은 틈새 콘텐트를 제공하고 있나? (3) 매체의 수입원이 다변화되어 있나? (4) 매체들이 자신들을 개선하기 위해서 데이터를 다시 되돌려 받아보고 있는가? – 데이비드 민킨 아틀라스 옵스큐라 발행인
신문사 편집국은 지금까지 ‘내일 아침 신문’이라는 초상화를 그리는 일을 했다. 이제 초상화가 아니라 24시간 영화를 찍는다고 생각해야 한다. 그리고 그 24시간 중 어느 한 시점에 사진을 찍으면 그게 그냥 내일 신문이 돼야 한다. – 라주 나리세티 뉴스코프 수석부사장
2010년 우리는 인터랙티브하고도 세련된 새로운 플랫폼을 만들었다. 기고자는 전문가 가운데 글쓰기에 열정있는 사람들로 굉장히 신중하게 선택했다. 포브스닷컴의 1750명 기고자들은 자기 관심분야에서 하나의 커뮤니티를 만든다. 콘텐트의 퀄리티가 높아 인정받고 성공할 수 있었다. – 마이크 펄리스 포브스 CEO
모바일 미디어로 올수록 언론의 가장 기본적 스크린 장치인 게이트키퍼는 모호해집니다. 일선 기자들이 바로 올려버리는 경우도 있습니다. 그래서 오보가 나는 경우도 있습니다. 결국 뉴스룸의 미래는 게이트키핑을 어떻게 합리적으로 하느냐에 상당 부분 달려 있습니다. 올드미디어의 정확성과 모바일미디어의 속보성의 조화가 관건입니다. … 처음에는 일방적인 매스커뮤니케이션의 시대, 싯 백 앤 릴리즈(seat back and release)였습니다. 인터넷과 PC가 들어오면서 허리를 곧추세우게 됐습니다. 다가가고 소통하게 됐습니다. 유저가 된 것입니다. 모바일이 되고서는 곧바로 전송을 해버립니다. 마치 곤파스 태풍 때 많은 청취자가 정보를 전해주었던 것과 같습니다. 서로 주고받으며 네트워크가 되는 것입니다. 홍콩의 식당, 성신여대의 강의실처럼. – 손석희 JTBC 사장
현재 닛케이에서 일하는 저널리스트는 1128명입니다. 회사는 총 3016명의 직원을 고용하고 있습니다. 해외에서 일하는 언론인과 직원은 230명입니다. 전세계 36개 도시를 커버하고 있고, 아시아에는 18개의 사무소가 있습니다. 아시아의 경우 올해 한 해동안 기자의 수가 두 배로 늘었습니다. 닛케이의 현재 중점사항은 아시아의 뉴스를 세계에 제공하는 것입니다. 2년 전 우리는 새로운 온라인 프로젝트인 ‘닛케이 아시안 리뷰’를 시작했습니다. 이 새로운 영어 미디어는 바로 이 전략을 위한 것입니다. 닛케이 아시안 리뷰는 세계 경제계에 몸담고 있는 모든 사람들에게 아시아 경제에 대한 필수적인 정보를 제공하려 합니다. – 야마자키 히로시 니혼게이자이(닛케이)신문 온라인 편집본부장
