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이 정도면 넷플릭스 아닌가? NYT 실적 분석하기

약간 늦었지만, 올해도 어김없이 돌아오는 뉴욕타임스 실적 정리.

과거 실적 블로그 글
☞ NYT의 ‘독보적인’ 디지털 저널리즘 (2019년)
☞ 뉴욕타임스 2018년 실적:디지털 전환 순항 중

참고한 뉴욕타임스 실적 자료
☞ 2020 Annual Report
☞ 2018 Annual Report

나날이 늘어가는 구독 서비스의 성장이 놀랍다. 작년 한해는 코로나로 인해 대부분 업계가 타격을 받은 해였다. 광고가 주수입원이 되는 언론사도 마찬가지. 하지만 NYT에게는 구독 모델이라는 더 탄탄한 비즈니스 모델을 세워가는 해였던 것 같다.

요약

코로나로 인해 전체 매출은 감소했지만 이 와 중에 구독 매출은 10% 증가
디지털-온리 구독 매출이 약 30% 증가했는데 뉴스가 28%, 비뉴스가 60% 성장. 비뉴스에는 크로스워드나 쿠킹 등이 있음
광고 매출이 26% 감소. 디지털은 12% 감소했으나 지면이 40% 가까이 크게 감소함.

디지털 구독이 빠르게 증가

총 매출은 감소했다. 코로나 영향으로 당연한 결과. 하지만 구독 매출은 10.3% 증가했다.

2016년부터 구독자수 추이를 살펴보면 다음과 같다. (회색 음영 부분은 대략적인 수치) 종이 신문이 줄어드는 반면 디지털 가입자는 증가하고 있다. 그것도 아주 빠르게. 2020년 52% 성장은 경이롭기까지 하다. 대선과 코로나 버프를 받은 것이긴 하지만.

디지털 구독이 늘면서 매출도 늘었다. 총 29.9% 증가. 뉴스가 27.6%, 게임이나 쿠킹 등 비뉴스 콘텐츠 구독 수익이 59.4% 증가

이를 2016년부터 표로 정리하면,

뉴스도 대단한데, 비뉴스 부분 성장률이 좋다. 매년 50% 이상씩 성장. 크로스워드나 쿠킹에 투자를 아끼지 않는 이유가 있다.

광고매출은 줄었다. 코로나 영향이 클 거다. 2019년이 전년도에 비해 4.9% 줄어든 반면, 2020년에는 26.1% 감소. 디지털은 12.2% 감소한 반면, 지면은 39.4% 감소했다.

하지만 NYT는 더이상 보통 언론사가 아니다. 구독 매출이 70% 이상을 차지한다. 아래 2020년과 2019년 매출 비중을 보면 명확하다.

신문사를 넘어 콘텐츠 사업자로 변모

위의 표2를 표1로 나누면 인당 얼만큼을 NYT 디지털 구독에 썼는지를 계산할 수 있다.

2016년에는 125달러, 즉 14만원 정도를 썼다면, 2020년에는 89달러로 약 10만원을 썼다. 월에 8~9천원이다. 유튜브나 넷플릭스 이용료와 비슷하다.

뉴스 비용이 비뉴스 비용보다는 크다. 뉴스는 4주에 8달러인 반면, 쿠킹은 5달러이고, 게임은 30일 기준 3.47달러다.

그런데 비뉴스는 소비액이 유지되는 반면 뉴스 쪽은 금액이 점점 줄어든다. 뉴스 쪽은 웰컴 할인이나 학생 할인이 대대적으로 들어간다. NYT가 점점 공격적으로 마케팅을 하면서 1인당 매출은 떨어지는 것 같다.

하지만 구독자가 플러스 되더라도 비용이 플러스가 되진 않는 비즈니스 모델. 더 마음껏 돈을 써도 될 것 같다.

콘텐츠 퀄리티도 대단해지고 있다.

얼마 전에도 올렸지만(인도 대기오염과 두 아이의 삶을 다룬 스토리), 디지털에서 보여줄 수 있는 뉴스의 본질적인 가치를 잘 담고 있다. 가령, 왜 대기오염 문제가 심각한지, 그게 빈부격차와는 어떤 관계인지, 실제로 삶에 어떤 영향을 끼치는지 등을 너무나 훌륭하게 보여준다. 모바일에서도 잘 구동되고, 차트와 사진, 영상의 구성도 간결하고 이쁘게 표현한다.

인도 대기오염과 두 아이의 삶을 다룬 NYT 인터랙티브

코로나 시대, 방대한 정보도 프로페셔널하게 전달한다. 전세계 코로나 맵, 백신 접종 현황, 백신 개발 현황 등… 이게 정말 한 언론사가 만들고 운영하는 게 맞나 싶을 정도다. 유료 구독자가 충분히 돈을 내고 본다는 자부심을 갖게 한다.

진짜 넷플릭스처럼 되는 거 아닌가. NYT, Netflix. N씨들이 잘하네…

우리 회사가 한국에서 처음으로 ‘아크’를 도입합니다. 아크는 워싱턴포스트의 CMS(Contents Management System)인데, 언론사 다니는 사람에겐 ‘집배신’ 시스템으로 친숙할 거예요. 블로거들이 쓰는 워드프레스도 일종의 CMS입니다. 글을 쓸 수 있고 사진, 동영상 등을 붙이거나 내가 쓴 글들을 저장해주고 이를 웹페이지로 뿌려주는 등등… 온라인 상에서 콘텐츠 사업을 하는 언론사들에겐 이러한 CMS는 핵심 요소이며 자산이 됩니다.

아크는 워싱턴포스트가 쓰고 있던 CMS를 2013년 제프 베조스가 인수한 후 이름을 바꾼 겁니다. 2014년엔 아크를 판매하기 시작했어요. 콘텐츠를 팔고 광고를 파는 회사가 CMS를 판매하기 시작했다? 어떤 의미일까요?

CMS는 (써본 사람은 알겠지만) 기술의 집합체입니다. 수많은 콘텐츠DB와 사이트 제작, 거기에 회원 정보와 유료화를 위한 페이먼트까지 결합이 되니 기술의 복잡도가 큽니다. 그렇기 때문에 WP가 CMS를 팔기 시작했다는 건 기술 기업으로의 확장 또는 변모의 메시지를 던진 것이기도 합니다. 마치 아마존처럼 말이죠.

조선일보가 아크 도입을 논의하고 결정한 건 지난해 말~올해 초입니다. 그 이전에도 도입 논의는 있었는데요. 조선과 WP의 내부 사정으로 연기가 되었다가 지난해 말이 돼서야 본격적으로 논의가 시작됐었습니다.

아크는 WP를 어떻게 변화시켰나

워싱턴포스트는 아크를 본격적으로 쓰기 시작하면서 월방문자가 급격하게 늘었다고 발표했습니다. 2013년 10월 2천만명에서 2018년 1월 9천만명으로 늘었다고 했죠. 하지만 2018년 수치는 정점을 찍고 내려온 수치입니다. 2016년 미 대선 당시 월 1억명을 돌파한 후 점차 내려오고 있죠.

WP가 트래픽이 줄고 있다고 공표할 필요는 없을 겁니다. 하지만 베조스가 인수한 2013년에 비해 현재의 트래픽이 많이 늘어난 건 사실입니다. UV는 3배 이상, PV는 2배 이상 늘었습니다. 여기에는 CMS의 공이 절반 정도는 있지 않을까 싶습니다.

아크를 도입하면서 WP의 조직도 대폭 변했습니다. 기자와 엔지니어, 마케터가 같이 일하고, 발제도 이들이 같이 의논해서 하는 프로세스로 바뀌었습니다.

그러다보니 이전에는 조직 내에서 힘을 갖지 못했던 개발자와 같은 엔지니어들을 대거 채용하기 시작했습니다. 기자보다 높은 연봉을 받기도 하고, 미디어 스타트업이 많은 뉴욕에 사무실을 내기도 했습니다.

하지만 WP가 종이신문 사업을 버린 건 아니었습니다. 여전히 종이신문의 매출이 WP에게 중요하기에, 특히 디자이너들이 온라인과 지면을 같이 디자인하도록 하는 등 둘을 병행하기 위해 노력했습니다.

아크의 구성

아크는 여러 가지 툴의 집합체입니다. 마치 워드프레스 관리자 화면으로 들어가면, 대시보드, 글 추가/편집, 테마, 플러그인, 분석 등 메뉴가 있는 것처럼 아크에도 각각의 기능이 하나의 앱으로 만들어져 들어가있습니다. 가령 이런 것들입니다.

컴포저(Composer): 기사를 업로드하고 구성할 수 있는 입력·편집툴.
웹스케드(Websked): 콘텐츠 생산과 관련된 뉴스룸의 스케쥴, 예산, 취재일정을 관리하고 계획하는 툴.
페이지 빌더(Page Builder): 사이트의 틀을 편집하는 레이아웃 에디터.
포토 센터(Photo Center): 사진 관리 시스템. 컴포저와 연동돼있음.
비디오 센터(Video Center): 영상 관리 시스템. 포맷 관리, 캡션 생성, 간단한 영상 편집 기능이 있으며 이 역시 컴포저와 연동돼있음.
클라비스(Clavis): 독자의 클릭 히스토리를 분석해 클릭률을 높일 수 있는 기사나 광고를 기사 하단에 추천하는 도구.
벤디토(Bandito): 기사의 제목과 썸네일 등을 AB테스트 할 수 있게 도와주는 도구.
록소도(Loxodo): 선행 지표 분석툴. 주요 언론사 기사를 500명의 포커스 그룹에게 보여준 뒤 기사들의 반응을 WP의 기사와 비교하면서 대응 방안을 모색.

이중에서 기자들이 주로 쓰는 건 기사를 작성하는 컴포저와 작업의 전반적인 과정을 모니터링할 수 있는 웹스케드, 그리고 사진을 삽입하기 위한 포토 센터입니다.

Lo que Arc Publishing le aportó a The Globe And Mail — 컴포저 화면

컴포저를 실제 사용해보니 UI가 깔끔하고 기사를 쓰기에 편리했습니다. 처음에야 당연히 적응하는 데 시간이 걸렸지만 한번 익숙해지면 컴포저 각각의 기능들이 매우 유용하게 느껴집니다. 많은 입력기도 그렇겠지만 특히 워드프레스 입력기와 비슷합니다. 데스크톱이나 태블릿, 모바일 가릴 것 없이 잘 작동합니다. 다만 모바일에선 전용 UI가 없어 화면이 크게 보이는 등 다소 아쉬웠습니다.

웹스케드는 기사 작성 – 사진, 동영상 삽입 – 메인 페이지 노출 – 종이 신문 출고 등 일련의 과정들을 관리할 수 있는 매니징 툴이면서 모니터링 툴입니다. Web desk를 조합해 웹스케드(Websked)라는 이름을 지었다는 ‘썰’이 있습니다. 실제 각 부차장들이 데스킹을 보려면 컴포저에서보다는 웹스케드에서 리스트업을 하는 게 훨씬 더 편합니다.

일의 흐름

아크를 둘러보다 보면, 확실히 한국식이 아닌 미국식 문화에서 파생된 CMS라는 느낌이 듭니다. 가령 우리 언론사들은 기사를 다 쓴 후 “부장 기사 다 썼습니다. 데스킹 봐주세요”라고 카톡이나 전화를 하겠죠(그 반대의 경우에도).

아크 내에서는 ‘태스크 요청’ ‘워크플로우 상태’ 등으로 체계적인 공정화를 해놨습니다. 가령, 기자가 초고를 쓴 후 데스킹 요청을 하면, 데스크가 이를 ‘내 작업’으로 바꾼 다음 데스킹 후 ‘완료’ 버튼을 클릭해 하나의 기사를 완료 상태로 만드는 거죠. 그렇게 되면 완료율도 뜨고, 기사가 어떤 상태인지도 보이고.. 다시 말해 수치화가 명확하게 됩니다.

한국에서는 많은 스타트업이 이런 식으로 일을 하는 걸로 알고 있습니다. 하지만 다수의 언론사, 특히 오래된 회사일수록 구두로 일을 처리하고 ‘되는 대로’ 일을 하는 경우가 많죠. 차차 바뀌어나갈 것이라고 보는데, 그런 변화는 아크 같은 외국 툴을 하나씩 도입하면서 생길 것 같다는 생각이 듭니다.

아크 론칭을 앞두고..

조선일보는 아크라는 새로운 시스템을 도입했습니다. 우리가 쓰기 편하도록 추가 개발을 하는 중이며 아크를 쓰고 일할 사람들, 기자나 편집자, 광고 담당자들이 실제 써보며 적응하는 중입니다.

새로운 CMS 위에 새로운 웹사이트도 얹힙니다. 조선닷컴이 새로운 디자인으로 바뀌며, 겉으로 드러나는 부분 외에 안에서 바뀌는 것들도 많이 있습니다.

변화된 환경 아래 느낀 점들, 그리고 그 안에서 한번 쯤은 짚어보고 싶은 이야기들은 다음 글에서 써보도록 하겠습니다.

동아일보의 디지털 리포트를 보니 생각나는 건… NYT?

우리 회사처럼 동아일보도 올해 100주년을 맞았다. 한 기업이 100년을 지속하는 동안 얼마나 많은 일이 있었을까. 업다운을 반복하며 지금까지 회사를 유지해온 저력들이 대단하다.

동아일보는 이를 기념하듯 100주년 보고서를 발행했다. 이름은 ‘레거시 플러스’. 공개된 리포트는 아닌 것 같다. 딱히 비밀은 아니지만 내부에서만 보는 듯하다. 공개된 지는 조금 됐지만, 기록 차원에서 남김.

이 리포트가 100년의 사사는 아니다. 사실 이 리포트는 디지털을 대비하자는 제안이다. 지난 100년은 이러이러하게 해왔는데 앞으로는 디지털이 중요하니 저러저러하게 잘 대비하자는 거다.

그런데….

보다보니 동아의 이 레거시 플러스는 눈에 안 들어오고 뉴욕타임스의 보고서가 계속 생각이 난다. NYT가 2014년과 2017년에 내놨던 혁신 리포트와 2020 리포트. 왜냐면, 같은 디지털 전환 리포트인데 너무 비교가 돼서…

동아는 뉴욕타임스와 비교되리라는 걸 알았을까? 그.리.고. 거기에 비해 다소 허접스럽다는 것도 미리 인지했을지…

레거시 플러스에는 어떤 내용이 담겼을까?

동아 리포트는 간단히 아래 3문장으로 요약된다.

히어로 콘텐츠를 만들자
디지털 브랜딩을 제대로 해서 영향력 키우자
기자 개개인이 히어로가 되자(히어로 크리에이터)

‘히어로’라는 단어가 많이 나오는데 개인적으론 거슬린다. 빵 터지는 콘텐츠, 네임밸류 좋은 저널리스트가 히어로일텐데… 과연 디지털이 히어로들만으로 된다고 생각하는 걸까? 나는, 한명의 기자가 파급력 있는 단독 기사를 쓰는 시절에 갇혀있다는 느낌을 받았다.

디지털은 한명의 히어로 또는 소수의 어벤저스가 다가 아니다. 여왕개미도, 일개미도, 전투개미도 필요하다. 각자의 역할에 충실한 팀웍 좋은 조직이 더 필요한데 동아는 이보다 히어로가 필요한 듯 하다.

좀 더 인상적인(?) 느낌들을 적어본다.

문제 인식은 대부분 공감하는 내용이나, 이를 해결하는 방식을 제안하진 못했다. 답이 없는 분야이긴 하다. 하지만 리포트에서조차 결론을 내지 않았다. 대신 워크숍을 해서 한번 답을 끌어내보자고 제안한다. 이름은 ‘D/A 콘텐츠 워크숍’이다. 여기서 중요한 거! 백날 워크숍 해봤자 답 안 나온다는 사실…

비슷한 맥락에서, 어떤 조직을 만들어서 해보자고 하는 것도 답 안 나오는 제안이라고 생각하는데, 동아는 제안한다. 디지털 실험을 이끌 조직을 말이다. 사장 직속, 소수 정예로 활동하고 연차는 10~15년차. 음… 어디서 많이 봤던 그림. 문화는 그대로인데 신선한 조직이 하나 만들어진다고 제대로 된 혁신이 일어날까? 짙은 회의가 인다.

(지난 세월) 신문의 영광을 매우 강조한다. 이를 계승/발전시켜야할 레거시로 정리했다. 100주년과 엮어서 그런 것일 수 있겠으나 좀 과도하다. 신문의 문법과 디지털의 문법은 분명히 다르기 때문에 신문 얘긴 좀 넣어놨어도 좋았을텐데.

어설픈 시나리오와 일러스트는 오글거린다. 가령 이런거.

국내외 유수한 사례들이 너무 많다. 우리가 어떻게 하겠다는 내용보다는 사례모음집 같다. 대학교 1학년의 PT같은 인상을 받았다. 너희들 얘길 기대했다고!

그래도 긍정적인 부분도 하나 꼽아보면… 젊은 기자들을 중심으로 바꾸려는 의지는 있어보인다. 또한 채널A와 협업하며 신문과 방송, 디지털의 조화를 꾀하려는 건 긍정적이다. 법인이 다를텐데 잘 협업을 하길 바란다. (그건 우리 회사도 마찬가지다.)

마지막으로는, 리포트에 없는 것: 독자. 동아는 동아의 독자를 어떻게 보고 있는지, 독자들을 위해서 무엇을 할 것인지 적지 않았다. 공급자 우선의 마인드가 엿보였다.

수년전 NYT가 앞서다

뉴욕타임스는 참 대단한 회사다. 시간이 지날수록 그 진가가 빛을 발하는 것 같다.

2017년 발행된 2020리포트 ‘Journalism That Stands Apart’

NYT는 지난 리포트는 동아와는 사뭇 다르다. 회사의 100주년이 중요한 게 아니라, 시대가 흘러가고 회사가 어떤 위치에 와있냐, 현재 상태를 어떻게 타개해갈 것이냐에 초점을 맞춘다.

NYT는 큰 그림을 이미 수년전부터 그렸다. 그래서 보고서에는 콘텐츠, 광고, 유료화, 플랫폼, 서비스, 인력, 일하는 방식, 독자, 비전 등 다양한 분야 총망라돼있다.

NYT는 어떠한 태도로, 어떠한 방식으로 작업을 개선시킬지에 초점을 맞춘다. 비전을 공유하고, 목표대로 실행하고, 기자와 기획자, 개발자 등이 협업하자는 등 콘텐츠가 만들어지는 과정 하나하나에 디테일한 제언을 한다.

NYT는 본인들을 더 깊게 들여다봤다. NYT는 NYT의 사례를 들어 말한다. 자신들의 문제점을 찾아 자신들만의 해결책을 제시한다. 그런데도 그 해결책이 전세계 언론의 표준이 되어가고 있다. NYT는 본인들이 대단한 걸 안다.

게다가 NYT는 저걸 대부분 실천하고 있다. (참고: NYT의 ‘독보적인’ 디지털 저널리즘) 2020년까지 달성하겠단 목표를 2019년에 해버렸다.

그래서, NYT 디지털은 계속 성장 중이다.

NYT의 ‘독보적인’ 디지털 저널리즘

1년 마다 돌아오는 뉴욕타임스 실적 정리. NYT가 아무래도 전세계 1등 신문사다 보니 거기서 발표하는 게 항상 화제가 된다.

우리도 한국의 1등 신문이라(고들 하여) 열심히 NYT를 보고 있다. 물론 그의 반의 반의 반의 반…..도 못하고 있지만 그들이 뭘 하나 보기는 열심히 본다. 아마 각국의 모든 신문사들이 이렇게 NYT를 지켜볼 것이다. ~~그리고 따라해보다가 잘 안 돼서 포기하기도 하고.~~
(관련글: 뉴욕타임스 2018년 실적:디지털 전환 순항 중)

NYT Revenues — NYT 매출 ⓒinvestors.nytco.com

2019년 디지털 매출 8억 달러(약 9,500억원) 기록. 8억 달러는 NYT가 4년전 세웠던 2020년의 디지털 매출 목표로, 이를 1년 앞당겨 달성.
디지털 구독 매출은 18년 4억 달러보다 15% 늘어난 4억 6천만 달러(약 5,500억원) 기록. 이중 뉴스 구독 매출이 4억 2613만 달러.
2019년 한해에만 100만 신규 디지털 구독자 확보. 디지털 구독자만 총 440만명이며 종이신문까지 합하면 총 525만명이 NYT를 돈을 내고 보고 있음.
18년에 비해 19년 지면 광고 매출은 9.7% 떨어졌는데, 디지털 광고 매출은 0.6% 상승.
디지털 쪽에서의 미약한 상승은 디스플레이 광고 6.4% 감소와 기타(Other)의 25.5% 상승이 상쇄된 결과임. 여기서 기타에는 ‘더 데일리’ 등 팟캐스트에 붙은 광고 매출이 많은 부분을 차지할 것으로 추정됨. 지난 한해 847억원의 기타 디지털 광고 수익을 벌었음.
이외 수익으로는 훌루에서 서비스 중인 영상 다큐 시리즈 ‘더 위클리(The Weekly)’의 라이센싱 수익과 와이어커터 같이 제품을 리뷰해 레퍼럴 코드로 매출을 가져오는 사업 등이 있음.

뉴욕타임스는 2019년에도 성장했다. 물론 18년에도 성장했고 올해도 더 성장할 것 같다. 이제는 기존 권위있는 종이신문의 모습을 많이 탈피한 것처럼 보인다. 종이도 여전히 잘 하지만 성숙한 디지털 매체로 자리잡아가고 있다는 뜻이다.

디지털 연매출 8억 달러, 디지털구독자 440만명. 언론사가 디지털에서 실현할 수 있는 숫자가 맞나 싶을 정도다. NYT는 그걸 해냈다. 디지털 매출은 본인들의 목표 기한보다 1년을 앞당겨 해냈다.

1년 전 ‘Our Path Forward’ 보고서를 통해 뉴욕타임스는 2020년까지 디지털 매출 목표를 두 배인 8억달러로 정했다고 발표했습니다. 이 전략의 핵심에는 디지털 구독자 증가가 있습니다.

…6년 전 0명으로 시작한 디지털 온리 독자가 작년 한해 50만명을 추가로 확보해 지금은 누적 150만명의 ‘디지털 온리’ 구독자들이 있습니다. 또한 100만명의 지면 구독자를 보유하고 있으며…
2017 NYT 보고서 ‘독보적인 저널리즘’ 중에서

NYT은 2011년 유료화 정책을 도입한지 9년이 지나 440만명의 디지털 구독자를 얻었다. 2017년 보고서를 참고하면 2017년 초 150만명이었던 수치가 3년이 지나 3배로 성장한 것이다. 훌륭한 기록이고, 대단한 실행력이다.

NYT Advertising Revenues — 모든 광고 매출이 하락했는데, 디지털 기타 광고 매출만 25% 신장 ⓒinvestors.nytco.com

특히나 기존의 텍스트 저널리즘 외에 다양한 사업들의 성과가 나오고 있어 눈에 띈다. 수익 보고서에 디테일하게 명시돼있지는 않지만, 먼저는 팟캐스트다.

미국 기준 항상 최상위에 랭크된 더 데일리(The Daily)가 최고로 흥행을 하면서 여기에 붙는 광고도 많이 늘었다고 한다. 더 데일리는 2017년 보고서가 발표되고 한달 뒤인 2017년 2월에 론칭했다. 타이밍을 보면 NYT가 정말 작심해 만든 작품으로 느껴진다. 실제 콘텐츠도 작심한 듯 퀄리티가 높다. 현지시각으로 매일 아침 6시에 나오는 팟캐스트는 진행, 리포트, 음향 등 품질이 말할 것 없이 최고다. 4명으로 시작한 팀은 해가 갈 수록 8명, 15명 늘더니 작년 기준 30명이 넘는 큰 조직으로 발전했다.

OTT 서비스 훌루에 선보이고 있는 주 1회 다큐 더 위클리도 기대해볼만 하다. 아직 구체적인 매출이 나오진 않았지만 라이센싱 수익을 꽤 거둔 것으로 알려졌다. 이러한 콘텐츠의 라이센싱 수익과 와이어커터 같은 서비스 저널리즘의 수익 등등이 기타 매출로 잡혔는데 2018년 4,940만 달러에서 7,980만 달러로 껑충 뛰었다. NYT는 이제 신문사를 넘어 종합 콘텐츠 제작사이자 플랫폼이 되고 있다.

NYT는 뉴욕증권거래소에 상장돼있다. 현재 시총은 7조원 정도. 2000년 중반 고점을 찍었다가 2010년대 본격적인 모바일 시대를 거치면서 주가가 많이 주저앉았다.

2011년 디지털 유료화, 2014년 보고서, 2017년 보고서 등 NYT의 굵직굵직한 발표들이 지나간다. 교과서적인 쇄신 과정을 거쳐 NYT는 실적을 많이 개선했으며, 무엇보다 디지털 시대에 완벽하게 적응해 미래 전망을 밝혔다. 주가는 이를 그대로 반영한다.

그러고보면 한국의 언론사 중에서 상장된 회사가 있었던가. 자회사 또는 계열사가 상장돼있는 경우는 있지만 본사가 상장돼있는 케이스를 난 모른다. 대부분 언론사의 기업 정보가 공개돼있지 않고, 또한 소수의 주주가 지배하고 있다.

뉴욕타임스는 다만 차등의결권 제도를 도입하고 있다. 거래 중인 주식의 대주주라도 의결권이 제한돼있다(클래스A 주식). NYT는 설츠버거 집안이 운영을 하고 있는데, 의결권이 있는 클래스B 주식을 88% 소유하고 있는 것으로 알려져있다. 그래서 이사회의 결정과 일반 주식의 주주의 이해가 엇갈릴 수는 있다. 하지만 안정적인 회사 경영을 보장해주고, 구성원들이 합의한 사항을 외부의 압력없이 지속할 수 있다는 장점이 있다.

차등의결권은 창업자가 자본시장의 압력을 무시할 수 있게 해주고, 단기 투자자들과 주주총회를 앞두고 벌이는 위임장 대결을 피할 수 있게 해주고, 연구개발을 축소하거나 기업 구조조정을 늦추는 등의 근시안적 조처를 피할 수 있게 해준다는 측면에서 기업의 최상의 방책이 될 수 있다.
HBR, 차등의결권은 금지해야 하는가?

NYT의 현재 상황을 긍정한다면 이러한 분석이 나올 수 있다. 회사 오너가 큰 그림의 방향을 제시하면, 똑똑한 구성원들이 머리를 맞대 세부 전략을 짠다. 그리고 그대로 실행한다. 그 결과는 매년 수치로 도출되고, 주주들은 이를 환영한다. 회사의 가치는 우상향한다.

한국에서도 이러한 모델이 나올 수 있을까?

뉴욕타임스 2018년 실적:디지털 전환 순항 중

OK, 계획대로 되고 있어.
역시 뉴욕타임스 는 뉴욕타임스다. 전년도 실적을 발표하면서 뉴욕타임스는 이전에 선언했던 디지털라이제이션을 차근차근 진행하고 있다는 걸 보여줬다.

디지털 구독 336만명, 전체 구독 430만명.
디지털 쪽 매출은 우리 돈으로 약 8천억원(7억 9백만 달러). 이는 NYT가 2015년 선언했던 2020년 디지털 매출 8억 달러 목표에 거의 근접한 실적.
디지털 매출은 2018년 총 매출 약 2조원(17억 5천만 달러)의 40.6%에 달하는 금액. 분기실적만으로는 2020년 2분기에 50%를 찍을 것이라는 분석도 있음.
디지털 구독으로 는 4500억원(4억 달러)인데, 이중에 크로스워드와 쿠킹 수익이 200억원 정도. 지난해에 비해 17.7% 상승.
기타 디지털 수익으로 555억원 (4940만 달러) 매출. 여기엔 와이어커터 등 제휴 수익과 디지털 라이센싱 수익이 포함됨.
전체 광고 매출은 전년도와 비슷. 프린트 광고가 6.5% 하락했지만 디지털 광고가 8.6% 신장.

대단한 뉴욕타임스다. 2014년 혁신 리포트를 낸 이후 2017년에 한번 더 리포트(Journalism that stands apart)를 낸 뉴욕타임스는 그들이 분석하고 기대했던 대로 성과를 내고 있다.

뉴욕타임스는 구독자를 최우선으로 하는 것이 기본 사업모델입니다… 타사와 경쟁해 클릭을 최대로 만들거나 낮은 마진의 광고를 판매하는 것에 주력하지 않았습니다. PV를 이기려고 하지도 않습니다. 우리는 뉴욕타임스를 위한 건전한 사업 전략이 저널리즘을 더욱 강하게 하고, 전세계 수백만의 사람들이 기꺼이 뉴욕타임스를 돈을 지불하고 보게 될 것이라는 믿음을 주었습니다. 이러한 전략은 물론 우리의 오랜 가치와도 맞아 떨어집니다. 사용자들을 위한 여러 배려가 우리를 저널리즘적으로 훌륭함(journalistic excellence)으로 이끌 것입니다.
Journalism that stands apart(2017) 중에서

NYT는 철저하게 구독에 집중하고 있고, 실제로 이를 실행하는 중이다. 또한 독자들이 원하는 콘텐츠라면 크로스워드든 와이어커터든 레시피든, 다양한 소프트 콘텐츠를 만들어 팔고 있다. 한국의 정통 언론사라고 하는 곳들이 잘 하지 않는 거다.

하지만 NYT는 전통적으로 강한 정치, 사회, 경제 등 기획물 뿐 아니라 라이프 스타일에도 관심이 많다. 권위있는 언론사가 이렇게 방향을 잡고 일을 하는 게 놀랍다. WP도 이렇게는 잘 못따라간다.

우리는 전통적인 기획보다 지침을 제공하는 것에 대해 더 큰 기회가 있을 것으로 예상한다. 우리는 TV나 영화에서부터 패션 및 스타일에 이르기까지 문화가 변하는 순간 사람들이 문화를 큐레이트(curate)할 수 있도록 도와줄 수 있다.
Journalism that stands apart (2017) 중에서

우리는 언제쯤 저렇게 잘할 수 있을까?

뉴욕타임스는 뉴욕증권거래소에도 상장돼있다. 근 몇년 동안은 계속 오르는 중이다. 정확치는 않지만 2002년 최고가는 50달러 정도인데 경제 위기를 겪고 스마트폰 시대가 되면서 쭉 하락했다가 다시 반등하는 움직임을 보이고 있다. 주가가 오르는 동안 NYT 경영진은 ‘혁신, 혁신 그리고 혁신’을 부르짖었고, 다른 언론사들이 이걸 지켜보며 우선순위로 참고해왔다. 내 예상에는 2022년, 앞으로 3년 안에 50을 다시 찍지 않을까 한다.

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